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介绍：

在离开体制近三年后，原华山医院神经外科主任医师、知名脑血管病手术和介入治疗专家宋冬雷教授最终走向了自由执业。9月26日，宋冬雷宣布成立自己的医生集团——“冬雷脑科医生集团”。作为创始人，他在接受《医学界》独家专访时表示，成立医生集团不仅能够推动自由执业、体现医生的真正价值，还可以更好地为民营医院服务，并以此促进公立医院的改革。

据透露，冬雷脑科医生集团的5-6位核心专家已确定了意向，其中既有上海本地的，也有外地的，他们将在签约后全职自由执业，与体制内过来多点执业的会诊专家协同工作。还有一些外籍华人医生也表示了强烈的兴趣。

冬雷脑科医生集团的门诊基地为瑞慈医疗集团上海静安诊所，手术基地尚在洽谈中。《医学界》获悉，上海国际医学中心、以及另外两家公立二甲医院都在考虑之列，预计节后可以确定下来并签约。

换个方式助力民营

迈向这崭新的一步，宋冬雷经历了踏实的积累和执着的探索。当年他不到40岁就被破格晋升为主任医师，是业界公认国内最好的脑外科专家之一。2009年知名演员赵本山在上海突发颅内动脉瘤出血，宋冬雷就是主治大夫之一。因为忍受不了“医疗拥挤”，宋冬雷于2013年初离开了体制内著名三甲上海华山医院，去成立不久的中外合资民营德济医院担任院长。他当时就说过，一个人确实很难改变医疗的现状，但总有人要先迈出第一步。

近三年的亲身经历，让宋冬雷对国内的民营医院现状有了切近的认识：“大多数还在起步阶段，面临生存和发展的难题，普遍规模小，学术水平不高，吸引不到大医生。”由于自己的手术量不断增长，宋冬雷在今年夏天花一周的时间考察了上海多家医院寻求合作，发现私立医院仍然未成气候。

宋冬雷曾听台湾同行介绍，当地的民营医院主要有两种：一是以社会化医保为支撑的非营利性医院，一般走综合的路子，强调成本控制；另一种是商业保险支付的高端医疗服务，强调专科特色，以技术或服务进行差异化竞争。

然而在现阶段的大陆，上述两条路都很难走：综合医院要成为医保定点，就得接受其扭曲定价，医生的技术价值难以体现，而商业医保尚不成熟，因此高端医疗缺乏稳定的客户群体。这种情况使民营医院陷入定位的两难。

部分民营医院的不争气也让宋冬雷失望，他曾在微博上直言：“奉劝不能忍受5年亏损、财力不够的人千万不要投资办医院，因为你们的急功近利不仅会让医院难以生存，也会让你们的投资死得很惨！”

医生集团的快速涌现给了宋冬雷新的启发。前一阵张强医生集团招募加盟者，一下子收到上百份简历，更使他想到，吸引医生集团前来执业，也可以成为民营医院的一种扩张途径。他对《医学界》表示：此次组建自己的医生集团，不仅在于体现医生的真正价值，也希望“以更大的力度支持民营医院发展”。

医生集团执业的普遍模式就是与一个或多个医疗机构签约，在后者的平台上开展诊疗业务。出身于国内神经外科顶级水准的上海华山医院，宋冬雷和他率领的团队无疑会给医疗机构带来人气和声誉。

医生集团肩负使命

宋冬雷筹备医生集团已有时日。因为除了能够帮助民营医院发展，这种执业方式也会促进自己的事业——“自由执业的医生势单力孤，而医生集团可以打造自己的团队，有利于在诊疗业务和学术研究上取得更多成绩。”宋冬雷说。

作为体制内走出来的名医，宋冬雷一直很关注医生的职业发展。张强医生于2013年初率先自由执业之后，宋冬雷与他保持着频繁的交流，曾听从建议在自己的新浪微博ID中加上所从事的专科名称，更好地打造个人品牌。

瑞慈医疗集团上海静安诊所采取“医生工作室”的方式与专家团队开展合作，宋冬雷是首批签约的专家之一，并且以自己的姓名为工作室命名。他对《医学界》表示，医改的目标是解放医生、促进医疗资源的更合理配置和使用，与瑞慈的合作是一个尝试，“有开始就有可能性”。

事实上，宋冬雷在开始之际就想得很远：“如何帮助更多优秀的神经外科医生走出体制、高效服务于患者同时获得自己应有的价值；如何帮助更多的年轻神经外科大夫成长为有真才实学的专家，传承优良的技术服务于大众；如何组建更强大的团队应对更大的市场需求和攻克难题；是我眼下面临的一些大问题。”

宋冬雷曾发微博表示：“凡愿意走向自由执业者，余将助之；凡愿意为自由执业者提供平台的私立医院，余将助之；凡愿意接纳自由执业的公立医院，余亦将助之。余之力量虽有限，但志同道合者必将众矣！”

在建设团队的同时，宋冬雷也非常注重管理方面的问题，曾多次向他的老朋友张强医生咨询，了解医生集团运作方面的经验。他表示，人才遴选、成本控制、赢利方式等往往不是医生所擅长的，未来5-10年他仍然以临床工作为主，同时也会逐渐积累管理方面的经验。

除了倾力于自己的事业，宋冬雷也始终关注医改的进展。在微博和微信平台上，他为住院医师规范化培训建言，也感叹当下的医疗尚缺乏人文精神；他引述台湾的历史经验严正宣称，收受回扣的名医也进了监狱，更谆谆劝诫社会资本不要急功近利。他表示，根据相关政策法规，医生集团不能招收住院医，但如果签约的平台医院是国家的规培基地，他愿意参与对年轻住院医的培训。

今年以来，医生集团风起云涌，对此业界议论纷纷看法不一。宋冬雷预测：未来中国医生的5%将成立医生集团，25%将加入医生集团工作，70%还将在医院以雇员身份工作。但不管如何，医生都将成为自由执业者。


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三基金联投冬雷脑科医生集团

 上月底刚刚成立的“冬雷脑科医生集团”今天宣布，他们已决定接受三家基金的联合投资。这三家基金既包括行业内知名的中卫基金、建信康颖基金，也包括很少涉足医疗领域的著名基金飞马旅。

据透露，冬雷脑科医生集团由核心医生团队控股。宋冬雷教授解释，这样的股权安排可以确保创业医生团队的话语权，有利于把握医生集团的发展方向，始终把“救死扶伤”的职业精神和创建优质医疗的最终目标放在首位。

宋冬雷作为跳出体制的知名神经外科专家，参与创办管理过民营医院，同时也是医疗改革的积极推动者。在医疗改革风起云涌、医生自由执业大闸将启之际，他辞去民办医院院长职务、带头成立体制外的第一家脑科医生集团，彻底走向自由执业，可谓顺势而为。三方知名资本能够联合投资同一家医生集团，除了看好医生集团这种新的模式之外，本身也是对宋冬雷本人品牌、技术、管理和运营能力的认可。

医生集团是新医改催生的新鲜事物，自去年以来，各种专科或综合的医生集团快速涌现，体现了国内医生们的主动精神和品牌意识。不过，绝大多数医生集团都成立于体制内，而冬雷脑科医生集团是国内第一家体制外脑科医生集团，主要的核心成员都将全职自由执业。宋冬雷教授也告诉《医学界》，他在创立自己医生集团的过程中，除了与医生同行们反复沟通，还曾与多位投资人交流意见，并听取了美年大健康董事长俞熔先生的管理经验和创业建议。

据透露，除了此次投资的三家基金，还有很多资本非常看好冬雷脑科医生集团，正在洽商第二轮的投资事宜。

医生集团的投融资问题也是业界关注的焦点。医疗业内著名投资人王晖分析认为，医生集团有做成平台式的，但更多的是合伙制，是否适合风投有待观察。他认为投资人比较关心的因素大致包括：医生集团内部机制的可复制性与可规模化产出、创始团队能力的完整性、商业模式、以及医生集团的决策权。

宋冬雷教授本人则表示，投资界的介入不仅带来了资金，也提供了非常有益的创业建议，并助推了相关资源的整合，这对于起步阶段的医生集团是有力的支持。不过，双方能否在今后保持目标一致、在长期的合作中达成共赢，还需要进一步的观察与磨合。因此，对于后续的投资，他将保持一贯的谨慎，脚踏实地，稳步前行。


医生集团成立之后

 2015年是医生集团的元年，中国现有医生集团的一半在今年成立，但接下来，卫生部门如何监管，医生集团怎样才能走得长远，目前没有成熟的模式。

9月29日，国家卫计委卫生发展研究中心召开医生集团高层研讨会，研究员苗艳青在调研多家医生集团后，初步设想了对医生集团的监管思路；9月27日，刚刚成立的“冬雷脑科医生集团”列出了医生集团在成立之后需要解决的普遍问题。

苗艳青：

（国家卫计委卫生发展研究中心研究员）

该管的管，该放的放

我们在调研中发现的一些问题值得思考。第一是如何定性、监管和规范医生集团。比如：医生集团是医疗机构还是公司？工商、税务怎么监管，经营范围是什么？可以进行医疗投资吗？可以搞医疗器械吗？能上市吗？门槛又是什么？现在这些都没明确的法律规范。

第二，与医院合作、分成的问题。这个分成比例应该在什么范围之内没有法律说明。现在还有一个障碍，医生集团不能和公立医院合作，这是应当被打破的。

第三，体制内外执业收入差别的问题。比如，有的医生会把价格高一些的服务转移到院外，那么收入就更多了。所以，合理分流病人和无效转移病人是个问题。

第四，保险缺失。如果走出体制后，发生医疗事故怎么办呢？医生集团不是医疗机构，他们能不能购买医疗责任险呢？

第五，医生集团在晋升、科研方面存在政策障碍。很多人说，走出体制就不需要职称了，这并不完全对。而且医生集团也可以做科研（教学），临床服务和科研相互促进，但现在并没有政策支持。

我国一些政策障碍包括：执业医师法相对滞后，医生不能跨地域自由流动。特别是对自由执业。其次是审批方面，大家反映机构审批过程中，办事人员权力寻租空间大。

我主张医生集团的精力主要放在医疗服务上，而不是做医疗投资。在美国，法律规定医生集团75%业务必须来自医疗服务。其次，医生集团能够有一个自己执业的平台，是一个独立的组织结构，也应该有话语权和自由权。

宋冬雷：

（冬雷脑科医生集团创始人）

医生集团应解决好四个问题

虽然外界普遍看好，但我们还是要头脑清醒。我们是一家体制外医生合伙成立的医生集团，走的是神经外科专业纵深发展的道路。在接下去的实际运作中，需要面对哪些问题呢？

问题一：医生骨干团队的发展

有过硬的技术或可持续进步的能力；有以服务患者为最高宗旨的行医目标；有自觉的团队协作精神；有脱离体制完全自由执业的决心；符合这些条件的医生，才能成为医生集团的核心骨干。

问题二：门诊和手术基地的发展

这些合作诊所或医院基地，不仅可以做到“以患者为中心”，同时也可以让我们医生的劳动价值得到合理合法的尊重。无论公立或私立，都可以是我们合作的对象。我们和一些平台型的医生集团不同，我们不是利用业余时间组织“开飞刀”业务，而是以和这些基地密切协作为目的。

当然，为了更好地实现我们对优质医疗的梦想，集团自建、参建、改建一些诊所或手术基地。

问题三：医生集团的制度设计和科学管理

医生是自由身了，本事也会越来越大的，如何还能长期在一起合作？除了共同的目标和长期的利益捆绑（如股份制），还需要打造大家一致认可的企业文化。

问题四：医生集团和互联网+

运用好互联网+，运用好众多的资源和平台，寻找到合适的战略合作伙伴，才能使集团的业务快速拓展。

这些问题，解决得好，不仅我们自己的医生集团可以发展好，还可以让别人去复制；如果解决得不好，我们的医生集团就会失败，只能为他人提供经验教训了。